{"id":2258,"date":"2017-07-20T19:22:39","date_gmt":"2017-07-20T22:22:39","guid":{"rendered":"http:\/\/www.manutencaoemfoco.com.br\/?p=2258"},"modified":"2017-07-20T19:22:39","modified_gmt":"2017-07-20T22:22:39","slug":"kaizen-melhoria-continua","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inovasitehost.com.br\/manutencao\/kaizen-melhoria-continua\/","title":{"rendered":"Kaizen \u2013 melhoria continua"},"content":{"rendered":"

Kaizen \u2013 melhoria continua<\/strong><\/h2>\n

Kaizen, \u00e9 a palavra japonesa para “melhoria cont\u00ednua”. Nos neg\u00f3cios, Kaizen refere-se a atividades que continuamente melhoram todas as fun\u00e7\u00f5es e envolvem todos os funcion\u00e1rios desde o CEO at\u00e9 os trabalhadores da linha de montagem. Tamb\u00e9m se aplica aos processos, como compras e log\u00edstica, que atravessam fronteiras organizacionais na cadeia de suprimentos.<\/p>\n

Ao melhorar os programas e processos padronizados, o Kaizen visa eliminar o desperd\u00edcio (fabrica\u00e7\u00e3o enxuta). Essa metodologia foi praticada pela primeira vez em empresas japonesas ap\u00f3s a Segunda Guerra Mundial, influenciada em parte por professores americanos de neg\u00f3cios e gest\u00e3o da qualidade, e mais notavelmente como parte do Toyota Way. Desde ent\u00e3o, tem se espalhado por todo o mundo e tem sido aplicado a ambientes fora dos neg\u00f3cios e produtividade.<\/p>\n

Real significado<\/strong><\/h3>\n

A palavra japonesa Kaizen simplesmente significa “mudar para melhor”, sem nenhum significado inerente de “cont\u00ednuo” ou “filosofia” em dicion\u00e1rios japoneses ou no uso di\u00e1rio. A palavra refere-se a qualquer melhoria, \u00fanica ou cont\u00ednua, grande ou pequena, no mesmo sentido que a palavra inglesa “melhoria”.<\/p>\n

No entanto, dada a pr\u00e1tica comum no Jap\u00e3o de rotular t\u00e9cnicas de melhoria industrial ou comercial com a palavra “Kaizen”, particularmente as pr\u00e1ticas lideradas pela Toyota, a palavra “Kaizen” em ingl\u00eas \u00e9 tipicamente aplicada a medidas para implementa\u00e7\u00e3o de melhoria cont\u00ednua, especialmente aquelas com uma “Filosofia japonesa”. A discuss\u00e3o abaixo se concentra em tais interpreta\u00e7\u00f5es da palavra, como frequentemente usadas no contexto de discuss\u00f5es de gerenciamento modernas.<\/p>\n

Duas abordagens Kaizen definidas<\/strong><\/h3>\n

Fluxo Kaizen:<\/strong> \u00c9 orientado para o fluxo de materiais e informa\u00e7\u00f5es, e muitas vezes \u00e9 identificado com a reorganiza\u00e7\u00e3o de toda uma \u00e1rea de produ\u00e7\u00e3o ou mesmo uma empresa.<\/p>\n

Processo Kaizen:<\/strong> Trabalha na melhoria dos postos de trabalho individuais.<\/p>\n

Portanto, melhorar a forma como os trabalhadores da produ\u00e7\u00e3o fazem o seu trabalho \u00e9 parte de um processo de melhoria. O uso desse modelo para a melhoria cont\u00ednua exige que tanto o fluxo como o processo de Kaizen sejam usados, embora os Kaizen de processos sejam usados \u200b\u200bcom mais frequ\u00eancia para focar os trabalhadores em pequenas melhorias cont\u00ednuas.<\/p>\n

Neste modelo, as operadoras em geral buscam pequenas ideias que, se poss\u00edvel, podem ser implementadas no mesmo dia. Isso contrasta com os modelos tradicionais de melhoria do trabalho, que geralmente t\u00eam um longo atraso entre o desenvolvimento de conceitos e a implementa\u00e7\u00e3o do projeto.<\/p>\n

No modelo tradicional, o tempo entre o desenvolvimento do conceito e a implementa\u00e7\u00e3o do projeto \u00e9 muito longo. No modelo Kaizen, os trabalhadores procuram principalmente pequenas ideias e melhorias que podem ser implementadas no mesmo dia.<\/p>\n

Quando e onde aplicar<\/strong><\/h3>\n

Kaizen \u00e9 um processo di\u00e1rio, cujo objetivo vai al\u00e9m da simples melhoria da produtividade. \u00c9 tamb\u00e9m um processo que, quando feito corretamente, humaniza o local de trabalho, elimina o trabalho excessivamente \u00e1rduo e ensina as pessoas a realizar experimentos em seu trabalho usando o m\u00e9todo cient\u00edfico e como aprender a detectar e eliminar o desperd\u00edcio nos processos de neg\u00f3cios.<\/p>\n

No total, o processo sugere uma abordagem humanizada aos trabalhadores e ao aumento da produtividade: “A ideia \u00e9 nutrir as pessoas da empresa tanto quanto \u00e9 louvar e incentivar a participa\u00e7\u00e3o em atividades de Kaizen”.<\/p>\n

A implementa\u00e7\u00e3o bem-sucedida exige “a participa\u00e7\u00e3o dos trabalhadores na melhoria”. As pessoas de todos os n\u00edveis de uma organiza\u00e7\u00e3o participam do Kaizen, do CEO at\u00e9 o pessoal de conserto de funcion\u00e1rios, bem como as partes interessadas externas quando aplic\u00e1vel.<\/p>\n

Kaizen nos processos de fabrica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h3>\n

Kaizen \u00e9 mais comumente associado \u00e0s opera\u00e7\u00f5es de fabrica\u00e7\u00e3o, como na Toyota, mas tamb\u00e9m foi usado em ambientes n\u00e3o-industriais. O formato para esse m\u00e9todo de melhoria pode ser individual, sistema de sugest\u00e3o, grupo pequeno ou grupo grande.<\/p>\n

Na Toyota, geralmente \u00e9 uma melhoria local dentro de uma esta\u00e7\u00e3o de trabalho ou \u00e1rea local e envolve um pequeno grupo na melhoria do seu pr\u00f3prio ambiente de trabalho e produtividade.<\/p>\n

Este grupo \u00e9 frequentemente guiado atrav\u00e9s do processo Kaizen por um supervisor de linha, \u00e0s vezes, esse \u00e9 o papel-chave do supervisor de linha. Essa metodologia em escala ampla e departamental nas empresas, gera gerenciamento de qualidade total e libera esfor\u00e7os humanos atrav\u00e9s da melhoria da produtividade usando m\u00e1quinas e poder de computa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Embora o Kaizen (na Toyota) geralmente ofere\u00e7a pequenas melhorias, a cultura de pequenas melhorias e padroniza\u00e7\u00e3o cont\u00ednuas alinhadas produz grandes resultados em termos de melhoria geral na produtividade.<\/p>\n

Esta filosofia difere dos programas de melhoria de “comando e controle” (Business Process Improvement) de meados do s\u00e9culo XX. A metodologia inclui mudan\u00e7as e resultados de monitoramento, depois ajuste.<\/p>\n

O pr\u00e9-planejamento em larga escala e o planejamento extensivo de projetos s\u00e3o substitu\u00eddos por experi\u00eancias menores, que podem ser rapidamente adaptadas \u00e0 medida que novas sugest\u00f5es s\u00e3o sugeridas.<\/p>\n

M\u00e9todo se integra a outras ferramentas<\/strong><\/h3>\n

No uso moderno, ele \u00e9 projetado para resolver uma quest\u00e3o espec\u00edfica ao longo de uma semana e \u00e9 referido como um “evento de Kaizen blitz” ou “Kaizen”.<\/p>\n

Estes s\u00e3o limitados no escopo, e as quest\u00f5es que surgem deles geralmente s\u00e3o usadas em outra blitz posterior. Uma pessoa que faz uma grande contribui\u00e7\u00e3o na implementa\u00e7\u00e3o bem-sucedida durante os eventos recebe o t\u00edtulo de “Zenkai”.<\/p>\n

O ciclo de atividade Kaizen pode ser definido como: “Planejar, Fazer, Verificar e Agir”. Isso tamb\u00e9m \u00e9 conhecido como o ciclo Shewart, o ciclo Deming ou o PDCA<\/strong><\/em><\/a>.<\/p>\n

Outra t\u00e9cnica usada em conjunto com PDCA \u00e9 o 5 Por qu\u00eas, que \u00e9 uma forma de an\u00e1lise de causa raiz em que o usu\u00e1rio faz uma s\u00e9rie de cinco “porqu\u00ea” perguntas sobre uma falha que ocorreu, baseando cada pergunta subsequente na resposta ao anterior.<\/p>\n

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